Blog

Ένα από τα συχνότερα λάθη στη φαρμακοβιομηχανία και τη βιοτεχνολογία είναι η παραδοχή ότι ένας εξαιρετικός επιστήμονας ή ένας διακεκριμένος γιατρός θα εξελιχθεί σχεδόν αυτόματα και σε αποτελεσματικό ηγέτη. Η λογική αυτή ακούγεται εύλογη σε έναν κλάδο που βασίζεται στην επιστημονική ακρίβεια, όμως στην πράξη αποδεικνύεται προβληματική.

Οι ικανότητες που χρειάζεται ένας επικεφαλής για να ευθυγραμμίζει ομάδες, να λαμβάνει στρατηγικές επιχειρησιακές αποφάσεις και να εξασφαλίζει εκτέλεση σε πολλαπλά επίπεδα δεν καλλιεργούνται απαραίτητα στο εργαστήριο ή στην ιατρική εκπαίδευση. Απαιτούν εμπειρία διοίκησης, γνώση του κλάδου και ένστικτο που διαμορφώνεται μέσα από πραγματικές συνθήκες αγοράς.

Αυτό δεν σημαίνει ότι οι κορυφαίοι επιστήμονες δεν είναι πολύτιμοι. Σημαίνει, όμως, ότι συχνά αποδίδουν καλύτερα σε συμβουλευτικού τύπου ρόλους ή σε θέσεις υψηλής επιστημονικής επιρροής, παρά σε καθαρά διοικητικές θέσεις ευθύνης. Για τις ηγετικές προσλήψεις, η προτεραιότητα θα πρέπει να δίνεται σε στελέχη με αποδεδειγμένη ικανότητα να χτίζουν και να καθοδηγούν ομάδες, ενώ η επιστημονική εξειδίκευση μπορεί να ενισχύει συμπληρωματικά το οργανωτικό σχήμα.

Η υπερβολική εξάρτηση από γνωστά πρόσωπα περιορίζει την ποιότητα της επιλογής

Η πρόσληψη είναι από τη φύση της μια διαδικασία με ρίσκο. Γι’ αυτό και πολλοί επικεφαλής καταλήγουν σε αυτό που μοιάζει πιο ασφαλές: να επιλέγουν ανθρώπους που ήδη γνωρίζουν ή υποψηφίους που προτείνονται από έμπιστα πρόσωπα. Στην αρχή, αυτή η προσέγγιση φαίνεται γρήγορη, οικονομική και λειτουργική.

Στην πραγματικότητα, όμως, στενεύει σταδιακά τη δεξαμενή των διαθέσιμων επιλογών. Οι οργανισμοί αρχίζουν να ανακυκλώνουν προφίλ με παρόμοιες εμπειρίες, ίδιες υποθέσεις εργασίας και κοινά τυφλά σημεία. Το αποτέλεσμα δεν φαίνεται απαραίτητα αμέσως, αλλά αποτυπώνεται αργότερα στην ομοιομορφία των ομάδων, στη βραδύτερη καινοτομία και σε μια κουλτούρα που δυσκολεύεται να προσαρμοστεί.

Οι διοικήσεις που χτίζουν συστηματικά ισχυρές ομάδες αντιμετωπίζουν τις συστάσεις ως μία μόνο πηγή και όχι ως ολόκληρη τη στρατηγική αναζήτησης. Ξεκινούν από το τι πραγματικά λείπει από τον οργανισμό και αξιολογούν όλους τους υποψηφίους με τα ίδια κριτήρια, αντί να υποκύπτουν στην άνεση της οικειότητας.

Η συναίνεση δεν οδηγεί πάντα στην καλύτερη πρόσληψη

Ένα ακόμη συνηθισμένο λάθος είναι η υπερβολική προσκόλληση σε διαδικασίες πρόσληψης που καταλήγουν να λειτουργούν αποκλειστικά με λογική συναίνεσης. Η συνεργασία και η συμμετοχή πολλών στελεχών στη συνέντευξη είναι χρήσιμες, όμως συχνά οι αποφάσεις καθυστερούν ή καταλήγουν σε επιλογές «ασφαλείς», που κανείς δεν απορρίπτει έντονα, αλλά κανείς δεν υποστηρίζει με πραγματική πεποίθηση.

Το πρόβλημα συνήθως δεν είναι ο αριθμός των απόψεων, αλλά η απουσία κοινής βάσης αξιολόγησης. Όταν οι εμπλεκόμενοι μπαίνουν στη διαδικασία χωρίς ξεκάθαρο ορισμό του προφίλ, των επιθυμητών αποτελεσμάτων και των αναγκαίων εμπειριών, ο καθένας κρίνει τον υποψήφιο μέσα από διαφορετικό πρίσμα. Έτσι, στο τέλος, η συζήτηση μετατοπίζεται από το αν ο υποψήφιος καλύπτει τις ανάγκες του ρόλου στο αν «άρεσε» στην ομάδα.

Η πιο αποτελεσματική πρακτική είναι να υπάρχει από την αρχή συμφωνία σε τρία απολύτως αναγκαία χαρακτηριστικά, τρία επιθυμητά και τρία κριτήρια πολιτισμικής προσαρμογής. Με αυτόν τον τρόπο, η αξιολόγηση παύει να είναι αόριστη και γίνεται συγκρίσιμη. Η ηγεσία μπορεί να ακούει όλες τις απόψεις, αλλά οφείλει στο τέλος να αναλαμβάνει καθαρά την τελική ευθύνη της απόφασης ή να την εκχωρεί σαφώς στον hiring manager.

Χωρίς σαφή διαδικασία, η πρόσληψη καταλήγει σε αυτοσχεδιασμό

Σε πολλές εταιρείες της φαρμακοβιομηχανίας και τη βιοτεχνολογίας, οι προσλήψεις εξακολουθούν να αντιμετωπίζονται ως αποσπασματική δραστηριότητα και όχι ως δομημένη διαδικασία. Κάθε αναζήτηση στελέχους εξελίσσεται διαφορετικά, ανάλογα με την πίεση χρόνου, το επίπεδο της θέσης και τα πρόσωπα που εμπλέκονται. Τα στάδια αλλάζουν στην πορεία, τα κριτήρια μετακινούνται και οι αποφάσεις λαμβάνονται χωρίς σταθερή μεθοδολογία.

Αυτή η έλλειψη δομής παράγει αλυσιδωτά προβλήματα. Οι υποψήφιοι βιώνουν μια ασύνδετη εμπειρία, με πρόσθετες συνεντεύξεις να εμφανίζονται καθυστερημένα και με προσδοκίες που αλλάζουν στη διαδρομή. Oι χρόνοι επιμηκύνονται, οι υποψήφιοι χάνουν το ενδιαφέρον τους και οι ανταγωνιστές αποκτούν πλεονέκτημα.

Οι οργανισμοί που επιτυγχάνουν καλύτερα αποτελέσματα κινούνται στην αντίθετη κατεύθυνση. Καθορίζουν εξαρχής τη διαδικασία, ορίζουν ποιοι συμμετέχουν, ξεκαθαρίζουν τι αξιολογεί κάθε στάδιο και παραμένουν συνεπείς μέχρι το τέλος. Μια καλά σχεδιασμένη διαδικασία δεν καταργεί την κρίση των στελεχών. Τη στηρίζει, ώστε οι αποφάσεις να λαμβάνονται με μεγαλύτερη συνέπεια, ταχύτητα και αυτοπεποίθηση.

Το πρόβλημα δεν είναι η αγορά ταλέντου, αλλά οι ηγετικές επιλογές

Το βασικό συμπέρασμα είναι ότι τα περισσότερα προβλήματα στις προσλήψεις δεν οφείλονται στην έλλειψη ικανών υποψηφίων. Οφείλονται στις επιλογές που κάνει η ίδια η ηγεσία στη διάρκεια της διαδικασίας. Οι οργανισμοί που προσλαμβάνουν σωστά δεν είναι κατ’ ανάγκη πιο τυχεροί ή καλύτερα δικτυωμένοι. Είναι συνήθως πιο πειθαρχημένοι.

Όταν οι διοικήσεις επιλέγουν λειτουργικούς ηγέτες αντί να συγχέουν την τεχνική αυθεντία με τη διοικητική καταλληλότητα, όταν διευρύνουν την αναζήτηση πέρα από τους γνώριμους κύκλους, όταν αξιοποιούν τις ομάδες συνέντευξης χωρίς να θυσιάζουν την αποφασιστικότητα και όταν χτίζουν σαφή, επαναλήψιμη διαδικασία, τότε αυξάνουν ουσιαστικά τις πιθανότητες να πετύχουν τη σωστή πρόσληψη.

Πηγή: healthpharma.gr