Ο όρος «quiet quitting» είναι απλώς ένα καινούργιο όνομα για μια παλιά συμπεριφορά. Τα ερευνητικά δεδομένα δείχνουν ότι το φαινόμενο σχετίζεται περισσότερο με την ικανότητα ενός manager να οικοδομήσει μια σχέση με τους εργαζομένους του και λιγότερο με την προθυμία ενός ανθρώπου να εργαστεί σκληρότερα και πιο δημιουργικά.
Στην πραγματικότητα, ο όρος «Quiet quitting» ο οποίος στα ελληνικά μεταφράζεται ως «σιωπηρή παραίτηση», είναι απλώς ένα καινούργιο όνομα για μία παλιά συμπεριφορά. Τι είναι, τελικά, αυτό που κάνει τη διαφορά μεταξύ αυτών που θεωρούν την εργασία τους ως μία «καθημερινή φυλακή» και όσων αισθάνονται ότι η εργασία τους τούς δίνει ένα αίσθημα σκοπού και νοήματος; Σύμφωνα με ερευνητικά δεδομένα, το εν λόγω φαινόμενο σχετίζεται περισσότερο με την ικανότητα ενός manager να οικοδομήσει μία σχέση με τους εργαζομένους του και λιγότερο με την προθυμία ενός ανθρώπου να εργαστεί σκληρότερα και πιο δημιουργικά.
ΤΙ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΤΑ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ
Οι Jack Zenger και Joseph Folkman έψαξαν σε ερευνητικά δεδομένα που συλλέχθηκαν από το 2020 και αφορούσαν 2.801 managers, οι οποίοι είχαν αξιολογηθεί από 13.048 εργαζόμενους. Κατά μέσο όρο, κάθε manager είχε αξιολογηθεί από 5 άτομα, ενώ οι Zenger και Folkman σύγκριναν τη βαθμολογία που έδωσαν οι εργαζόμενοι αφενός στην ικανότητα του manager τους να εξισορροπεί την επίτευξη αποτελεσμάτων με το νοιάξιμο για τις ανάγκες των άλλων και αφετέρου στο κατά πόσο το εργασιακό τους περιβάλλον είναι ένα μέρος όπου τα άτομα επιθυμούν να δώσουν το κάτι παραπάνω.
Τα αποτελέσματα έδειξαν πως οι λιγότερο αποτελεσματικοί managers έχουν 3 ή 4 φορές περισσότερους εργαζόμενους που θα μπορούσαν να ενταχθούν στην κατηγορία των «σιωπηρά παραιτούμενων» συγκριτικά με τους πιο αποτελεσματικούς ηγέτες. Επιπλέον, οι λιγότερο αποτελεσματικοί managers είχαν το 14% των άμεσα υφισταμένων τους σε κατάσταση «quiet quitting» και μόνο το 20% ήταν πρόθυμο να δώσει το κάτι παραπάνω. Αντιθέτως, οι managers που είχαν την υψηλότερη βαθμολογία ως προς την ικανότητά τους να ισορροπούν μεταξύ αποτελεσμάτων και σχέσεων είδαν το 62% των άμεσα υφισταμένων τους πρόθυμο να δώσει το κάτι παραπάνω και μόνο το 3% να «παραιτείται σιωπηρά».
Χωρίς αμφιβολία, πολλοί άνθρωποι εργάστηκαν, σε κάποιο σημείο της καριέρας τους, για έναν manager που τους ώθησε στο να «παραιτηθούν σιωπηρά». Αυτό συνέβη διότι ένιωσαν υποτιμημένοι ή υποεκτιμημένοι, ενώ είναι πιθανό οι managers να ήταν προκατειλημμένοι ή να είχαν απρεπή συμπεριφορά. Η έλλειψη κινήτρου, δηλαδή, των εργαζομένων, αποτέλεσε αντίδραση στις πράξεις του manager τους. Ταυτόχρονα, η πλειοψηφία των εργαζομένων που βρίσκονται στα μέσα της καριέρας τους έχουν εργαστεί για έναν ηγέτη, για τον οποίο αισθάνονταν μία έντονη επιθυμία να κάνουν ό,τι ήταν δυνατό για να πετύχουν τους σχετικούς στόχους. Και αυτό διότι ο εν λόγω manager τους ενέπνεε σε τέτοιον βαθμό που δεν ένιωθαν ως βάρος το να εργαστούν περιστασιακά ως αργά ή να ξεκινήσουν κάποια μέρα λίγο νωρίτερα το ωράριό τους.
ΤΟ «ΚΛΕΙΔΙ» ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΕΝΟΣ «QUIET QUITTER»
Ας υποθέσουμε ότι ένας manager έχει πολλούς εργαζόμενους, οι οποίοι, κατά την άποψή του, είναι «σιωπηρά παραιτούμενοι». Σε αυτή την περίπτωση, θα ήταν εξαιρετικά βοηθητικό ο ίδιος να αναρωτηθεί αν αυτό είναι ένα πρόβλημα των άμεσα υφισταμένων του ή σχετίζεται με τον ίδιο και τις ηγετικές του ικανότητες.
Ο σημαντικότερος παράγοντας είναι η εμπιστοσύνη. Αυτό προέκυψε από τη σχετική ανάλυση των δεδομένων πάνω από 113.000 ηγετών, κατά την οποία φάνηκε πως η εμπιστοσύνη ήταν ο νούμερο ένα παράγοντας που βοήθησε τους αποτελεσματικούς ηγέτες να βρουν την ισορροπία. Και αυτό διότι, όταν οι εργαζόμενοι εξηγούσαν ότι εμπιστεύονται τον ηγέτη τους, συμπέραναν ακόμα ότι ο manager τους νοιαζόταν για αυτούς και ανησυχούσε για το wellbeing.
Επιπρόσθετα, η εμπιστοσύνη μπορεί να συνδεθεί με τρεις συμπεριφορές:
Την ύπαρξη θετικών σχέσεων με τους άμεσα υφισταμένους. Αυτό σημαίνει ότι ο manager ανυπομονεί να συνδεθεί μαζί τους και απολαμβάνει να μιλά με τους εργαζόμενους. Σαφέστατα, τα κοινά ενδιαφέροντα ενώνουν τα μέλη της ομάδας, ενώ οι διαφορές κάθε είδους (ηλικίας, φύλου, εθνικότητας κ.ά.) μπορεί να δημιουργήσουν ασυνεννοησία ή/και προστριβές. Ταυτόχρονα, κάποια μέλη μπορεί να είναι πιο διατεθειμένα να δημιουργήσουν σχέσεις εν αντιθέσει με άλλα, πιο «κλειστά» μέλη. Ο manager θα πρέπει να αναζητήσει και να ανακαλύψει ένα κοινό έδαφος, ούτως ώστε να δομηθεί μία αμοιβαία εμπιστοσύνη.
Τη συνέπεια. Δεν επαρκεί μονάχα η απόλυτη ειλικρίνεια. Τουναντίον, οι ηγέτες είναι αναγκαίο να υλοποιούν αυτό που υπόσχονται. Εδώ εντοπίζεται και ένα συχνό πρόβλημα με την πλειονότητα των ηγετών, η οποία θεωρεί ότι είναι πιο συνεπείς, απ’ ότι την αντιλαμβάνονται οι άλλοι.
Την εξειδίκευση. Πόσο καλά γνωρίζει τη θέση του; Μήπως είναι λίγο «πίσω» σε κάποιον τομέα της εργασίας του; Εμπιστεύονται οι άλλοι τις απόψεις και τις συμβουλές του; Καθώς οι ειδικοί μπορούν να φέρουν διαφάνεια, όραμα και ξεκάθαρες λύσεις, είναι σκόπιμο οι managers να ενισχύσουν την εικόνα του «ειδικού», προκειμένου να χτιστεί η εμπιστοσύνη.
Επομένως, χτίζοντας μία σχέση εμπιστοσύνης με όλους τους άμεσα υφισταμένους, σχεδόν εκμηδενίζεται η πιθανότητα αυτοί να μετατραπούν σε «σιωπηρά παραιτούμενους». Το κλειδί για τους managers βρίσκεται στην εμπιστοσύνη και στη δημιουργία ενός ασφαλούς, συμπεριληπτικού και θετικού εργασιακού περιβάλλοντος. Γι’ αυτό και η προσέγγιση που χρησιμοποιούσαν μέχρι τώρα οι managers δεν μπορεί να είναι η ίδια με αυτή που θα χρησιμοποιήσουν σήμερα. Οφείλουν να συνεχίσουν να βελτιώνονται.
Κοντολογίς, είναι πολύ εύκολο κάποιος να ρίξει την ευθύνη του φαινομένου της «σιωπηρής παραίτησης» στους «τεμπέληδες» ανθρώπους ή στους εργαζόμενους χωρίς κίνητρο. Ωστόσο, θα ήταν προτιμότερο το θέμα να εξεταστεί εις βάθος και να αναγνωριστεί ότι οι εργαζόμενοι θέλουν να δίνουν την ενέργεια, τη δημιουργικότητα, τον χρόνο και τον ενθουσιασμό τους σε οργανισμούς και ηγέτες που το αξίζουν.
Πηγή: hrpro.gr
