Blog

Η ερώτηση «πώς υπολογίζω ανάγκες προσωπικού φαρμακείου» δεν απαντάται σωστά κοιτάζοντας μόνο τον τζίρο ή τον αριθμό των συνταγών. Ένα φαρμακείο μπορεί να έχει υψηλή επισκεψιμότητα αλλά σύντομες συναλλαγές, ή χαμηλότερη κίνηση με πολύ απαιτητική συμβουλευτική, εκτελέσεις συνταγών, παρασκευές, διαχείριση ειδικών παραγγελιών και υπηρεσίες υγείας. Η κατάλληλη στελέχωση είναι αυτή που προστατεύει την ασφάλεια του ασθενή, διατηρεί την ποιότητα εξυπηρέτησης και επιτρέπει στην ομάδα να λειτουργεί χωρίς μόνιμη πίεση.
Η υποστελέχωση έχει ορατό κόστος: μεγαλύτερες ουρές, περισσότερες διακοπές, κόπωση, πιθανότητα λαθών και χαμένες εμπορικές ευκαιρίες. Η υπερστελέχωση, από την άλλη, επιβαρύνει δυσανάλογα το μισθολογικό κόστος χωρίς να προσθέτει αντίστοιχη αξία. Ο στόχος δεν είναι να βρεθεί ένας θεωρητικά ιδανικός αριθμός ατόμων, αλλά να σχεδιαστεί η σωστή σύνθεση ρόλων ανά ώρα, ημέρα και εποχή.
Πώς υπολογίζω ανάγκες προσωπικού φαρμακείου στην πράξη
Ξεκινήστε από τις ώρες εργασίας που απαιτεί πραγματικά η λειτουργία και όχι από την αίσθηση ότι «χρειαζόμαστε ακόμη ένα άτομο». Καταγράψτε για τέσσερις έως έξι αντιπροσωπευτικές εβδομάδες την κίνηση ανά ώρα: αριθμό συναλλαγών, συνταγών, τηλεφωνημάτων, παραγγελιών, παραλαβών και περιστατικών που χρειάζονται φαρμακευτική συμβουλή.
Η μέτρηση πρέπει να ξεχωρίζει τις ώρες αιχμής από τις ήσυχες περιόδους. Σε ένα αστικό φαρμακείο, η αιχμή μπορεί να εμφανίζεται νωρίς το πρωί, μετά το πέρας του εργασιακού ωραρίου και στις ημέρες εφημερίας. Σε τουριστική ή περιφερειακή περιοχή, η εποχικότητα, οι τοπικές αγορές, η πρόσβαση σε ιατρούς και οι μετακινήσεις του πληθυσμού αλλάζουν σημαντικά το μοτίβο.
Δεν αρκεί να μετρηθεί πόσοι άνθρωποι περνούν από το ταμείο. Χρειάζεται να παρατηρηθεί πόσο χρόνο καταναλώνει κάθε βασική κατηγορία εργασίας. Μια απλή πώληση μπορεί να ολοκληρωθεί σε λίγα λεπτά. Μια εκτέλεση σύνθετης συνταγής, η εξήγηση μιας θεραπείας, η μέτρηση πίεσης ή η διαχείριση μιας έλλειψης μπορεί να δεσμεύσει φαρμακοποιό για πολύ περισσότερο. Αυτή η διαφορά είναι ο λόγος που δύο φαρμακεία με παρόμοιο τζίρο μπορεί να χρειάζονται διαφορετικό αριθμό εργαζομένων.
Χωρίστε την εργασία σε λειτουργίες, όχι απλώς σε άτομα
Για να προκύψει αξιόπιστη εικόνα, αποτυπώστε τις λειτουργίες που πρέπει να καλύπτονται σε κάθε βάρδια. Συνήθως περιλαμβάνουν την επιστημονική επίβλεψη και τη συμβουλευτική, την εκτέλεση συνταγών, το ταμείο και την εξυπηρέτηση στο χώρο πώλησης, τις παραγγελίες και παραλαβές, την τακτοποίηση αποθήκης, τη διαχείριση ληγμένων, την επικοινωνία με προμηθευτές και τις διοικητικές εργασίες.
Το κρίσιμο ερώτημα είναι ποια από αυτά πρέπει να γίνονται ταυτόχρονα. Αν, για παράδειγμα, ένας φαρμακοποιός είναι μόνος του στο πάγκο και χρειάζεται να απαντήσει σε τηλεφώνημα προμηθευτή ή να παραλάβει παραγγελία, η εξυπηρέτηση διακόπτεται. Αν το ίδιο άτομο καλείται παράλληλα να συμβουλεύσει ασθενή για έναρξη θεραπείας, αυξάνεται η λειτουργική πίεση και μειώνεται ο χρόνος που αξίζει να δοθεί στην επιστημονική πράξη.
Η σωστή στελέχωση δεν σημαίνει ότι κάθε εργασία χρειάζεται αποκλειστικό εργαζόμενο. Σημαίνει ότι η ομάδα διαθέτει σαφείς ρόλους, διασταυρούμενη εκπαίδευση και επαρκή κάλυψη ώστε μία αναγκαία εργασία να μην ακινητοποιεί όλη τη βάρδια.
Ο βασικός υπολογισμός σε ώρες εργασίας
Αφού καταγραφούν οι εργασίες, εκτιμήστε τον εβδομαδιαίο χρόνο που απαιτεί καθεμία. Για παράδειγμα, αν οι παραλαβές, ο έλεγχος τιμολογίων και η τακτοποίηση χρειάζονται συνολικά 18 ώρες την εβδομάδα, αυτές οι ώρες δεν πρέπει να θεωρούνται «κενός χρόνος» μεταξύ των πελατών. Προστίθενται στις ώρες εξυπηρέτησης και στις ώρες επιστημονικής συμβουλευτικής.
Στη συνέχεια, υπολογίστε τις διαθέσιμες παραγωγικές ώρες ανά εργαζόμενο. Μια συμβατική εβδομάδα εργασίας δεν μεταφράζεται εξ ολοκλήρου σε χρόνο στον πάγκο. Υπάρχουν διαλείμματα, υποχρεωτικές εκπαιδεύσεις, άδειες, αναρρωτικές απουσίες, εσωτερικές συναντήσεις και χρόνος προετοιμασίας. Εάν σχεδιάζετε τη λειτουργία με 100% αξιοποίηση, το πρόγραμμα θα καταρρεύσει στην πρώτη απουσία ή στην πρώτη απρόβλεπτη αιχμή.
Χρήσιμος κανόνας είναι να προβλέπεται ένα εύλογο περιθώριο χωρητικότητας, ιδιαίτερα σε φαρμακεία με μεγάλο όγκο συνταγών, πολλές υπηρεσίες ή συχνές εφημερίες. Το ακριβές ποσοστό εξαρτάται από τη μεταβλητότητα της κίνησης. Ένα φαρμακείο με προβλέψιμο ρυθμό μπορεί να λειτουργήσει με μικρότερο περιθώριο από ένα φαρμακείο δίπλα σε κέντρο υγείας, νοσοκομείο ή πυκνό δίκτυο ιατρείων.
Παράδειγμα υπολογισμού
Ας υποθέσουμε ότι, μετά την καταγραφή, προκύπτουν 95 ώρες εβδομαδιαίας κάλυψης στον πάγκο και στο ταμείο, 22 ώρες παραγγελιών και αποθήκης, 12 ώρες διοικητικών ενεργειών και 16 ώρες για υπηρεσίες και προγραμματισμένη συμβουλευτική. Το σύνολο είναι 145 ώρες λειτουργικής εργασίας.
Αν θεωρήσετε ότι κάθε πλήρους απασχόλησης εργαζόμενος προσφέρει κατά μέσο όρο 32 έως 35 πραγματικά αξιοποιήσιμες ώρες την εβδομάδα, λόγω των αναγκαίων μη παραγωγικών χρόνων, η ανάγκη αντιστοιχεί περίπου σε τέσσερα ισοδύναμα πλήρους απασχόλησης άτομα. Αυτό δεν σημαίνει υποχρεωτικά τέσσερις ίδιες θέσεις. Μπορεί να σημαίνει ιδιοκτήτη-φαρμακοποιό, έναν ακόμη φαρμακοποιό, έναν βοηθό με ισχυρή κάλυψη στον πάγκο και μία θέση μερικής απασχόλησης για τις απογευματινές αιχμές ή την αποθήκη.
Η σύνθεση έχει μεγαλύτερη σημασία από τον απόλυτο αριθμό. Ένας επιπλέον εργαζόμενος χωρίς σαφή αρμοδιότητα συχνά δεν λύνει το πρόβλημα. Αντίθετα, ένας κατάλληλα εκπαιδευμένος βοηθός που αναλαμβάνει οργανωμένα παραλαβές, ράφια, προετοιμασία παραγγελιών και βασική εξυπηρέτηση μπορεί να ελευθερώσει πολύτιμο χρόνο φαρμακοποιού για κλινικά και εμπορικά σημαντικότερες συζητήσεις.
Μετρήστε την ποιότητα, όχι μόνο την ταχύτητα
Η απόφαση στελέχωσης χρειάζεται και ποιοτικούς δείκτες. Παρατηρήστε πόσοι πελάτες περιμένουν στις ώρες αιχμής, πόσες φορές διακόπτεται μια συμβουλευτική συζήτηση, πόσα τηλεφωνήματα μένουν αναπάντητα και πόσες παραγγελίες καθυστερούν. Εξετάστε επίσης αν οι εργαζόμενοι μένουν συστηματικά μετά το ωράριο για να ολοκληρώσουν εργασίες που θα έπρεπε να χωρούν στη βάρδια.
Σημαντικό σήμα είναι η συμπεριφορά της ομάδας. Συχνά λάθη σε τιμές ή παραγγελίες, εκνευρισμός, αδυναμία τήρησης των διαδικασιών και μειωμένη διάθεση για πρόταση συμπληρωματικών λύσεων δεν είναι απλώς θέματα ατομικής απόδοσης. Μπορεί να δείχνουν ότι ο σχεδιασμός της εργασίας υπερβαίνει τη διαθέσιμη χωρητικότητα.
Παράλληλα, η στελέχωση δεν πρέπει να αξιολογείται μόνο με όρους εξόδων. Όταν ο φαρμακοποιός έχει χρόνο να εξηγήσει ορθή χρήση, να εντοπίσει ανάγκες, να χτίσει σχέση εμπιστοσύνης και να οργανώσει υπηρεσίες, ενισχύεται τόσο ο ρόλος του φαρμακείου στην πρωτοβάθμια φροντίδα όσο και η εμπορική του ανθεκτικότητα.
Προσαρμόστε το πρόγραμμα πριν αυξήσετε μόνιμα το κόστος
Πριν προχωρήσετε σε νέα πρόσληψη, ελέγξτε αν το πρόβλημα είναι αριθμητικό ή οργανωτικό. Η μεταφορά της παραλαβής σε ώρα χαμηλής κίνησης, η καθιέρωση συγκεκριμένης διαδικασίας για τηλεφωνικές παραγγελίες ή η προετοιμασία επαναλαμβανόμενων εργασιών μπορεί να μειώσει σημαντικά τις διακοπές στον πάγκο.
Η τεχνολογία βοηθά όταν υποστηρίζει καθαρή διαδικασία. Τα δεδομένα του λογισμικού φαρμακείου, τα στοιχεία ανά ώρα και οι αναφορές πωλήσεων μπορούν να αποκαλύψουν πότε απαιτείται πρόσθετη κάλυψη. Δεν υποκαθιστούν όμως την παρατήρηση της πραγματικής ροής εργασίας, ειδικά στις υπηρεσίες όπου η ποιότητα της επικοινωνίας με τον ασθενή δεν αποτυπώνεται σε ένα απλό παραστατικό.
Κάθε αλλαγή στο ωράριο, στις βάρδιες ή στις συμβάσεις πρέπει ασφαλώς να σχεδιάζεται με βάση το ισχύον εργατικό και φαρμακευτικό πλαίσιο και με τη συνδρομή του αρμόδιου συμβούλου εργασίας. Η νόμιμη κάλυψη των απαιτούμενων ρόλων είναι αφετηρία, όχι όλο το μοντέλο λειτουργίας.
Η καλύτερη στιγμή για να αναθεωρήσετε τις ανάγκες προσωπικού δεν είναι όταν η ομάδα έχει ήδη εξαντληθεί. Κάντε μια σύντομη μέτρηση κάθε τρίμηνο και οπωσδήποτε πριν από αλλαγές σε ωράριο, νέες υπηρεσίες ή έντονη εποχική περίοδο. Έτσι, η στελέχωση μετατρέπεται από καθημερινή πυρόσβεση σε συνειδητή επενδυτική απόφαση για το φαρμακείο και τους ανθρώπους του.

Πηγή: pharmamanage.gr